Warum deine Organisation nicht lernt – und was du damit zu tun hast

Ein Essay über systemisches Denken, Lernblockaden und die radikale Idee einer lebendigen Organisation

Lernen – das klingt nach Schulbank, nach Flipchart, nach Fortbildung.

Aber was, wenn nicht Einzelne lernen sollen, sondern ein ganzes System?

Wenn nicht der Mensch, sondern die Organisation intelligenter wird?

Peter Senge nennt das die „lernende Organisation“. Eine kühne, beinahe utopisch wirkende Idee – und gleichzeitig eine der pragmatischsten Antworten auf die Zumutungen unserer Zeit. Denn in einer Welt, in der alles schneller, komplexer und unvorhersehbarer wird, ist vielleicht nur eines noch tragfähig: die Fähigkeit, gemeinsam zu lernen. Nicht bloß adaptiv, sondern schöpferisch. Nicht oberflächlich, sondern strukturell.

Und doch: Die meisten Organisationen scheitern genau daran.

Warum?

Weil sie Denkfallen erliegen. Muster, die so vertraut wirken, dass wir sie nicht mehr bemerken. Strukturen, die das Lernen unterbinden, obwohl sie Leistung versprechen. In seinem Klassiker Die fünfte Disziplin benennt Peter Senge sieben dieser Blockaden – und jede von ihnen klingt, als sei sie direkt aus dem Alltag vieler Teams und Unternehmen gegriffen.

1. Ich bin mein Job

Wir lernen früh, Verantwortung für unseren Aufgabenbereich zu übernehmen. Doch irgendwann kippt Verantwortung in Identifikation. „Ich bin mein Projekt.“ „Ich bin meine Rolle.“

Und plötzlich sind wir blind für das, was drumherum passiert. Wir sehen nicht mehr, wie unser Handeln mit dem anderer zusammenhängt. Wir optimieren unsere Teilaufgabe – und übersehen den Schaden im System.

Wer lernen will, muss sich lösen von dieser Ich-bin-mein-Job-Logik. Muss fragen: Was braucht das Ganze? Und was bedeutet meine Rolle im Zusammenhang?

2. Der Feind ist da draußen

Wenn es schwierig wird, schauen wir nach außen. Auf die Konkurrenz. Auf die Märkte. Auf „die da oben“ oder „die da unten“. Schuldzuweisungen sind bequem. Und sie stabilisieren genau das, was Veränderung eigentlich bräuchte: Selbstwirksamkeit und Eigenverantwortung.

Organisationen, die lernen wollen, müssen mit dieser Haltung brechen. Müssen bereit sein zu erkennen: Das Problem ist nicht draußen. Es ist – auch – in uns. Und damit auch die Lösung.

3. Die Illusion des Kümmerns

Wer handelt, zeigt Initiative – so glauben wir. Doch viel zu oft ist unser Handeln schlicht Reaktion. Auf Druck. Auf Symptome. Auf äußere Erwartungen. Aktionismus ersetzt Analyse.

Senge nennt das die Illusion des Sich-Kümmerns. Denn es wirkt nach außen engagiert, ist aber innerlich leer. Echte Proaktivität beginnt nicht mit Aktion – sondern mit Reflexion. Mit der Frage: Wodurch tragen wir selbst zum Problem bei?

4. Fixierung auf Fakten

Zahlen. Tabellen. Berichte. In vielen Organisationen gelten sie als Wahrheit. Wer sich auf sie beruft, wirkt seriös. Doch wer nur Fakten sieht, sieht oft nicht, was sie erzeugt.

Hinter jedem Ereignis liegt ein Muster. Hinter jedem Muster eine Struktur. Und hinter jeder Struktur: mentale Modelle. Wer nur das Offensichtliche analysiert, bleibt an der Oberfläche.

Systemisches Denken heißt: tiefer schauen. Fragen, wo sich Schleifen schließen. Wo sich Verhalten wiederholt. Und warum es das tut.

5. Der gekochte Frosch

Würdest du einen Frosch in kochendes Wasser setzen, würde er herausspringen. Doch setzt du ihn in lauwarmes Wasser und erhöhst die Temperatur langsam, bleibt er sitzen – bis es zu spät ist.

So funktioniert schleichende Verschlechterung. In Märkten. In Kulturen. In Organisationen. Weil niemand merkt, dass sich etwas verändert. Weil niemand hinschaut. Oder weil alle denken: „Noch geht es ja.“

Aber Lernen braucht Wahrnehmung. Und Geduld. Und die Fähigkeit, auch das Unspektakuläre ernst zu nehmen.

6. Wir lernen aus Erfahrung – oder?

Lernen beginnt nicht mit Information. Es beginnt mit Irritation. Mit dem Moment, in dem das Alte nicht mehr trägt und das Neue noch nicht greifbar ist. LaCroix unterscheidet an dieser Stelle treffend zwischen Information und Lernen: Erst wenn Wissen das Selbstbild erschüttert, beginnt der eigentliche Prozess.

Natürlich lernen wir aus Erfahrung – solange wir deren Folgen erleben. Doch was, wenn unsere Entscheidungen erst Jahre später wirken? Oder sich an ganz anderer Stelle im System zeigen?

Viele der wichtigsten Entscheidungen – in Führung, Strategie, Personal – haben genau solche Langzeitfolgen. Doch wer nicht weiß, was er ausgelöst hat, kann nichts daraus lernen.

Systemisches Lernen heißt: Den Horizont erweitern. Rückmeldeschleifen sichtbar machen. Die eigene Wirkung spüren – im Denken, im Handeln, im Körper. Denn, so LaCroix: Lernen beginnt auch körperlich. Manchmal merken wir am Kloß im Hals oder dem Druck im Magen, dass etwas nicht stimmt – lange bevor wir es verstehen können.. Rückmeldeschleifen sichtbar machen. Und eigene Wirkung ernst nehmen – auch wenn sie erst morgen zurückkommt.

7. Der Mythos vom Managementteam

Was viele Teams lähmt, ist nicht fehlendes Wissen – sondern ein emotionales Klima, das keine Unsicherheit erlaubt. LaCroix spricht von emotionalen Atmosphären, die das Lernen systematisch unterdrücken: Angst vor Gesichtsverlust, ein Klima der Konkurrenz, Scham vor dem Nichtwissen. In solchen Feldern wird zwar performt, aber nicht reflektiert.

Sie wirken souverän. Entschlossen. Einig. Und doch: Viele Führungsteams sind nach innen gelähmt. Kritik wird nicht geäußert. Dissens nicht zugelassen. Entscheidungen sind Kompromisse – oder Machtspiele.

Senge nennt das „kompetente Inkompetenz“: Menschen, die gelernt haben, nicht zu lernen. Weil es gefährlich erscheint, ehrlich zu sein. Oder verletzlich. Oder unbequem.

Doch genau hier beginnt Lernen: Wenn Menschen in Machtpositionen beginnen, Fragen zu stellen statt Antworten zu verteilen. Wenn sie sich verletzlich zeigen – und damit den Raum öffnen für echte Dialoge. Denn ohne Resonanz kein Wandel. Und ohne Sicherheit kein Risiko. Wenn Menschen in Machtpositionen beginnen, Fragen zu stellen statt Antworten zu verteilen. Und bereit sind, gemeinsam hinzusehen.

Und jetzt?

Diese sieben Blockaden sind keine Fehler Einzelner. Sie sind kollektive Muster. Und wie alle Muster lassen sie sich verändern – durch Einsicht, durch Übung, durch neue Strukturen.

Peter Senge schlägt fünf Disziplinen vor, um das zu ermöglichen:

• Systemisches Denken: die Kunst, Muster zu erkennen und zu hinterfragen

• Persönliche Meisterschaft: die Fähigkeit, sich selbst zu reflektieren und innerlich auszurichten

• Mentale Modelle: Annahmen sichtbar machen und gemeinsam überprüfen

• Geteilte Visionen: ein kollektives Zielbild, das inspiriert statt verpflichtet

• Teamlernen: Dialog statt Debatte, Resonanz statt Rechthaben

  
  

Diese Disziplinen sind keine Techniken. Sie sind Haltungen. Praktiken. Und – wie LaCroix ergänzt – Resonanzräume. Sie machen aus Organisationen keine Maschinen, sondern lebendige Systeme. Systeme, die atmen, die spüren, die sich irritieren lassen – und aus dieser Irritation heraus wachsen.. Sie sind Haltungen. Und sie machen aus Organisationen lebendige, lernfähige Systeme.

Fazit: Lernen ist ein Kulturwandel

Eine lernende Organisation entsteht nicht durch Maßnahmenkataloge. Sie entsteht durch Kultur. Durch eine neue Art, sich selbst zu sehen. Und die Welt.

Es ist ein radikaler Prozess. Weil er fordert. Weil er entlarvt. Aber es ist auch ein schöpferischer Prozess. Denn wer lernt, bleibt lebendig. Und wer lebendig ist, kann gestalten.

„Dadme una palanca y moveré el mundo“, sagte Archimedes. Vielleicht ist diese Hebelwirkung heute systemisches Lernen.

Vielleicht beginnt sie mit der Frage:

Was in unserem Denken halten wir für normal, das uns längst begrenzt?

Nachwort

Ich schreibe diesen Text nicht aus der Distanz. Nicht als jemand, der Organisationen analysiert wie ein System von außen. Sondern als jemand, der selbst immer wieder staunt, wie tief verankert Muster sein können – auch in mir.

Wenn du diesen Text gelesen hast und irgendwo das Gefühl hattest: „Das kenne ich“, dann geht es dir wie mir. Dann haben wir beide einen kleinen Moment des gemeinsamen Lernens erlebt. Und vielleicht liegt genau darin die Hoffnung: Dass wir lernen können – nicht gegen, sondern miteinander. In Rollen. In Systemen. In Beziehungen.

Denn eine lernende Organisation beginnt nicht mit einer Methode. Sondern mit einem Menschen, der bereit ist, anders hinzusehen.

Vielleicht bist du dieser Mensch. Vielleicht sind wir es gemeinsam.